经过前三年的机构发展,团队经营,内涵发展,华夏人寿将公司进入市场的第四个年头定为专业经营年。回顾三年来的艰苦创业,张剑敏有感慨颇多:“在这个先下手为强的年代,作为新公司起步是很艰难的。无论是品牌影响力、资本实力、天然的社会资源以及市场机会等诸多方面,新公司都不占优势。
“我们面对的市场是不均匀的、需求多样化的,决定了我们需要多元化营销的市场切入策略。”这也是一支拥有从业经历均在15年以上的专业高管团队在成立伊始商定的方略。
基于对市场多年的经验和专业判断,华夏人寿高管团队认为,对于已经相对成熟的市场来说,很难找到集中的需求热点。尤其是前六大公司占据市场份额超过85%,新公司们也都纷纷八仙过海的前提下,只有选择多元化的切入战略, 华夏人寿才能满足分化的市场需求, 华夏人寿并通过不同的销售渠道和手段将不同的产品送达细分化的目标消费人群。
多年的经验告诉华夏人寿的高管们,新公司想仅仅通过传统渠道取得竞争优势是很困难的,而且,高昂的时间成本往往也是新公司起步时期很难承受的。
于是乎有了“主体追随,局部超越,重点突破。”这样的十二字发展战略。具体讲,就是多元化全面出击,仔细寻找市场的缝隙,力求在有2-3个领域取得突破。事实表明,这条路是行之有效的。三年过去,已经在全国开设了152家分支机构,销售队伍近3万人,拥有客户55万。华夏人寿在电销和经代渠道上取得了不俗的成绩:电销新契约保费排名全国前6;经代新契约保费收入全国排名前10。同时,团短险、银保期交保费收入也挺进全国前10。
在没有取得先发优势的局面下,华夏人寿紧紧抓住后发优势。这一点在其后援平台的建设上尤为突出。
“多渠道行销也的确给后援支持平台带来更多的挑战。”张剑敏坦言。出身平安,后在人保健康负责后援平台支持,张剑敏认为, 华夏人寿的后援平台建设是站在前人的肩膀上,在后援集中管理,统一出单,核保理赔,以及建立以客户为中心的数据资料等方面,要让其后发优势得到充分发挥。全国集中的数据中心和核心业务系统,为全面支持公司个险、银保、团险、经代、电销、顾问行销等多渠道业务发展提供后援支持。
跟随着全行业结构调整的大步伐,华夏人寿的银行保险按照自身的生长需要,业务结构从趸缴向期缴转型。
2009年,华夏人寿取得银行保险保费收入约16亿,其中实现期缴新契约保费收入2.5亿元。
从趸缴向期缴的转变,不是缴费方式的简单变换。“这种改变不仅意味着消费者保险理念和消费习惯的改变,同时需要调整的还有销售人员的销售理念与手段。”张剑敏娓娓道来,“开始的时候,有很多原来销售趸缴产品的销售人员适应不了这种理念上的转变而被淘汰出局。”他例举了一家分公司的情况,原有的销售人员由于适应不了新的产品形态,销售人员大量脱落,可见转型过程的“惨烈”。经过一段时间的重新增员培训,目前该华夏人寿分公司的销售队伍稳步增长,期缴业务一再突破公司制定的任务目标。
按照公司发展的规划和对资本市场的判断,华夏人寿计划将2010年公司银行保险业务趸缴与期缴比例控制在5:1左右。这个比例是华夏人寿经过对未来公司发展资金成本,投资策略等全面衡量做出的安排。华夏人寿判断,未来国内利率市场将进入加息期,如何在低息期获得更多的低成本资金,将降低未来华夏人寿公司的运营成本,也为公司的资金运用预留空间。
华夏人寿华夏大学商学院于2008年正式启动，是内部培训的重要平台。经过一年多的运营，华夏人寿提升了员工管理能力和专业能力，华夏人寿并提供近千个科目的培训，成为了促进公司和员工共同成长的纽带。华夏人寿华夏大学商学院将长期致力于实现“为员工架设价值成长的阶梯，华夏人寿撬动中国保险业精英成长之门”的愿景与使命，华夏人寿真正成为保险从业者“事业的加油站，思想的健身房”。
华夏人寿在2009年成功开发了“信保通”系统并成功上线。这标志着华夏人寿在保险行业与金融机构建立的信贷险业务实时联网系统处于了先进水平。据统计，华夏人寿“信保通”系统累计服务客户已逾十万。
通过此系统，农信社与华夏人寿可信息互访、实时传输、实时出单，华夏人寿提高了承保时效，达到了业务操作合规化，经营运作合法化、业务结构合理化。凭借“信保通”业务系统先进技术手段，提升了信用联社与华夏人寿对客户的服务水平。
如今，华夏人寿取得了丰硕的成果。从安徽到山东再到河南，从最初的保费几十万元到如今的千万平台，华夏人寿无论服务范围与保费业绩都获得了极大的成长。
同时，华夏人寿还为小额信贷客户提供客户保险权益宣导，以保证被保险人能够切实维护自己权益。此外，华夏人寿考虑到小额信贷业务主要是在农村地区开展，大多数客户对于安全生产、日常生活方面的安全注意事项还没有一个系统、全面的了解与重视，华夏人寿还准备了各类安全知识宣传扑克，服务广大农村客户。华夏人寿为服务更多 客户，打造购物街，详情请见http://finance.qq.com/a/20101119/005009.htm
经过前三年的机构发展,团队经营,内涵发展,华夏人寿将公司进入市场的第四个年头定为专业经营年。回顾三年来的艰苦创业,张剑敏有感慨颇多:“在这个先下手为强的年代,作为新公司起步是很艰难的。无论是品牌影响力、资本实力、天然的社会资源以及市场机会等诸多方面,新公司都不占优势。
“我们面对的市场是不均匀的、需求多样化的,决定了我们需要多元化营销的市场切入策略。”这也是一支拥有从业经历均在15年以上的专业高管团队在成立伊始商定的方略。
基于对市场多年的经验和专业判断,华夏人寿高管团队认为,对于已经相对成熟的市场来说,很难找到集中的需求热点。尤其是前六大公司占据市场份额超过85%,新公司们也都纷纷八仙过海的前提下,只有选择多元化的切入战略, 华夏人寿才能满足分化的市场需求, 华夏人寿并通过不同的销售渠道和手段将不同的产品送达细分化的目标消费人群。
多年的经验告诉华夏人寿的高管们,新公司想仅仅通过传统渠道取得竞争优势是很困难的,而且,高昂的时间成本往往也是新公司起步时期很难承受的。
于是乎有了“主体追随,局部超越,重点突破。”这样的十二字发展战略。具体讲,就是多元化全面出击,仔细寻找市场的缝隙,力求在有2-3个领域取得突破。事实表明,这条路是行之有效的。三年过去,已经在全国开设了152家分支机构,销售队伍近3万人,拥有客户55万。华夏人寿在电销和经代渠道上取得了不俗的成绩:电销新契约保费排名全国前6;经代新契约保费收入全国排名前10。同时,团短险、银保期交保费收入也挺进全国前10。
在没有取得先发优势的局面下,华夏人寿紧紧抓住后发优势。这一点在其后援平台的建设上尤为突出。
“多渠道行销也的确给后援支持平台带来更多的挑战。”张剑敏坦言。出身平安,后在人保健康负责后援平台支持,张剑敏认为, 华夏人寿的后援平台建设是站在前人的肩膀上,在后援集中管理,统一出单,核保理赔,以及建立以客户为中心的数据资料等方面,要让其后发优势得到充分发挥。全国集中的数据中心和核心业务系统,为全面支持公司个险、银保、团险、经代、电销、顾问行销等多渠道业务发展提供后援支持。
跟随着全行业结构调整的大步伐,华夏人寿的银行保险按照自身的生长需要,业务结构从趸缴向期缴转型。
2009年,华夏人寿取得银行保险保费收入约16亿,其中实现期缴新契约保费收入2.5亿元。
从趸缴向期缴的转变,不是缴费方式的简单变换。“这种改变不仅意味着消费者保险理念和消费习惯的改变,同时需要调整的还有销售人员的销售理念与手段。”张剑敏娓娓道来,“开始的时候,有很多原来销售趸缴产品的销售人员适应不了这种理念上的转变而被淘汰出局。”他例举了一家分公司的情况,原有的销售人员由于适应不了新的产品形态,销售人员大量脱落,可见转型过程的“惨烈”。经过一段时间的重新增员培训,目前该华夏人寿分公司的销售队伍稳步增长,期缴业务一再突破公司制定的任务目标。
按照公司发展的规划和对资本市场的判断,华夏人寿计划将2010年公司银行保险业务趸缴与期缴比例控制在5:1左右。这个比例是华夏人寿经过对未来公司发展资金成本,投资策略等全面衡量做出的安排。华夏人寿判断,未来国内利率市场将进入加息期,如何在低息期获得更多的低成本资金,将降低未来华夏人寿公司的运营成本,也为公司的资金运用预留空间。
华夏人寿华夏大学商学院于2008年正式启动，是内部培训的重要平台。经过一年多的运营，华夏人寿提升了员工管理能力和专业能力，华夏人寿并提供近千个科目的培训，成为了促进公司和员工共同成长的纽带。华夏人寿华夏大学商学院将长期致力于实现“为员工架设价值成长的阶梯，华夏人寿撬动中国保险业精英成长之门”的愿景与使命，华夏人寿真正成为保险从业者“事业的加油站，思想的健身房”。
华夏人寿在2009年成功开发了“信保通”系统并成功上线。这标志着华夏人寿在保险行业与金融机构建立的信贷险业务实时联网系统处于了先进水平。据统计，华夏人寿“信保通”系统累计服务客户已逾十万。
通过此系统，农信社与华夏人寿可信息互访、实时传输、实时出单，华夏人寿提高了承保时效，达到了业务操作合规化，经营运作合法化、业务结构合理化。凭借“信保通”业务系统先进技术手段，提升了信用联社与华夏人寿对客户的服务水平。
如今，华夏人寿取得了丰硕的成果。从安徽到山东再到河南，从最初的保费几十万元到如今的千万平台，华夏人寿无论服务范围与保费业绩都获得了极大的成长。
同时，华夏人寿还为小额信贷客户提供客户保险权益宣导，以保证被保险人能够切实维护自己权益。此外，华夏人寿考虑到小额信贷业务主要是在农村地区开展，大多数客户对于安全生产、日常生活方面的安全注意事项还没有一个系统、全面的了解与重视，华夏人寿还准备了各类安全知识宣传扑克，服务广大农村客户。华夏人寿为服务更多 客户，打造购物街，详情请见http://finance.qq.com/a/20101119/005009.htm