2009年，中国保险业作为开放力度较大，市场化程度较高的金融行业，在复杂多变的国内外金融危机中，也受到了冲击和不利影响。在新形势下，保险监管围绕着风险控制、稳健发展，在市场准入、治理结构、偿付能力、产品审批、投资管理、销售行为等诸多方面出台了一系列政策、措施，进一步加快了保险行业从注重规模向内涵价值导向的转变。 作为国内新兴的寿险公司，华夏人寿在2009年年度工作会议上就提出了“内涵发展、价值成长”的科学发展之路，华夏人寿确立了“银团优先、个险为本、多元突击”的业务发展战略，华夏人寿将银保期交转型列为公司价值成长的核心规划。为此，华夏人寿银保制定了“提高内涵与发展双重目标、落实规模与效益经营并举、强化趸交与期交合理结构、实现低端与高端客户覆盖”的业务经营思路，摒弃以规模增长代替发展的观念，华夏人寿适度规模，华夏人寿以专业化经营为核心，华夏人寿以渠道经营为依托，华夏人寿以客户经营为导向，华夏人寿以业务品质和风险管控为生命线，全力推动银保期交业务的快速成长。
据悉，在渠道建设方面，目前华夏人寿已与包括工、农、建在内的多家银行等建立了合作关系，全国共完成网点建设近5000个，依托规范渠道经营，大力发展期交型产品，使得华夏人寿银保期交在由试点推向全国的第三个月，即2009年3月，保费一举跃上千万月平台，初步实现了华夏银代转型的阶段性目标。
强势转型，全面推进期交业务
年初伊始，华夏人寿成立了银保转型项目小组，以“强势转型”为主题，华夏人寿明确指出公司一定要打赢银保转型的战役，突出银保产品的保障性、期交性和长期性，华夏人寿改变以短期趸交型产品为主的业务结构，华夏人寿加大期交型产品的销售力度，转变既有销售习惯。据统计，今年一季度，华夏人寿银保渠道期交比例同比显著增高，近一半机构期交业务增长率达到300%以上。
渠道是基础，队伍是关键。在期交业务转型过程中，华夏人寿银保积极引导渠道和转变队伍销售习惯，打造高技能、高绩效、高素质的“三高”银保团队。华夏人寿为了快速推进期交产品销售，华夏银保建立了一整套有利于客户经理销售期交业务的营销管理体系。首先，在制度层面，华夏人寿研究出台了新版基本法，加大期交考核比例，以期交业务占比来确定晋升资质。其次，从执行层面，华夏人寿强化期交销售技能的培训，在全国推行“期交突击连”训练模式，将全国分为华中、华西、华东三个区域，由总公司选取拔专业讲师，组织严格的销售、通关训练。训后注重华夏人寿结业学员的追踪督导，强化业绩日、周、月的跟踪，取得了良好的效果。
值得一提的是，华夏人寿银保十年期期交产品即将上线。新的产品将与现有五年期产品形成互补，使华夏人寿的银代产品体系更加丰富。
整体联动，千网工程标准化
“渠道为王”是银保管理中耳熟能详的一句话，银行保险业务持续稳定的发展离不开渠道建设。如何进行有效的渠道开拓、规范网点经营以及提升网点产能都是渠道建设的重要环节。2009年，华夏人寿华夏银保在渠道经营上，“开拓与维护”并重，在保持工、农、建、邮储银行等核心渠道的基础上，大力拓展华夏银行、民生银行等新兴渠道，实现渠道发展均衡化；深化千网工程质量，按照“量—有质的量—有质的量的扩张”的步骤来实施千网工程，逐步提升网点利用率与经营能力；华夏人寿调整“千网工程”考核，在原有对公司网点经营的趸交考核基础之上，注入期交元素，按照期交业务确定网点计划与网点标准；华夏人寿注重银保通系统建设，实现主渠道的银保通销售，目前各银行渠道银保通出单率已经超过六成，这也标志着华夏银保销售进入了一个崭新的技术支持平台。
全员行动，严把风险管控关
据华夏人寿相关负责人介绍，华夏人寿将银代销售产品中风险管控环节视为管理中的生命线，从内勤督导管理到客户经理的产品介绍，都深化了风险管控的意识。从华夏人寿总分公司到渠道网点深入开展风险管控的自纠自查，并组织销售、财务、产品、运营、风险管控等多部门参加的检查小组，分赴各分支机构对自查自纠情况进行验收，再次排查风险点，发现的问题彻底整改。
另外，华夏人寿为加强业务品质管理和风险控制，实行严格的100%电话回访，特别是期交销售引入出单前100%电话回访，华夏人寿总公司定期抽查回访录音，保证了这一制度的顺利实施。
同时，为强化业务人员的经营品质，在新基本法中，华夏人寿将业务人品质考核得分计入薪资标准，制定了银保客户经理从业守则“十要十不要”，规范展业行为，提高从业道德。尤其在防范销售误导上，更是要求如实向客户解释保险条款,特别是保险责任、除外责任、犹豫期和现金价值表,让客户了解保险产品的费用结构和产品特点,清楚购买保险后享有的权利和承担的义务。
2009年，中国保险业作为开放力度较大，市场化程度较高的金融行业，在复杂多变的国内外金融危机中，也受到了冲击和不利影响。在新形势下，保险监管围绕着风险控制、稳健发展，在市场准入、治理结构、偿付能力、产品审批、投资管理、销售行为等诸多方面出台了一系列政策、措施，进一步加快了保险行业从注重规模向内涵价值导向的转变。 作为国内新兴的寿险公司，华夏人寿在2009年年度工作会议上就提出了“内涵发展、价值成长”的科学发展之路，华夏人寿确立了“银团优先、个险为本、多元突击”的业务发展战略，华夏人寿将银保期交转型列为公司价值成长的核心规划。为此，华夏人寿银保制定了“提高内涵与发展双重目标、落实规模与效益经营并举、强化趸交与期交合理结构、实现低端与高端客户覆盖”的业务经营思路，摒弃以规模增长代替发展的观念，华夏人寿适度规模，华夏人寿以专业化经营为核心，华夏人寿以渠道经营为依托，华夏人寿以客户经营为导向，华夏人寿以业务品质和风险管控为生命线，全力推动银保期交业务的快速成长。
据悉，在渠道建设方面，目前华夏人寿已与包括工、农、建在内的多家银行等建立了合作关系，全国共完成网点建设近5000个，依托规范渠道经营，大力发展期交型产品，使得华夏人寿银保期交在由试点推向全国的第三个月，即2009年3月，保费一举跃上千万月平台，初步实现了华夏银代转型的阶段性目标。
强势转型，全面推进期交业务
年初伊始，华夏人寿成立了银保转型项目小组，以“强势转型”为主题，华夏人寿明确指出公司一定要打赢银保转型的战役，突出银保产品的保障性、期交性和长期性，华夏人寿改变以短期趸交型产品为主的业务结构，华夏人寿加大期交型产品的销售力度，转变既有销售习惯。据统计，今年一季度，华夏人寿银保渠道期交比例同比显著增高，近一半机构期交业务增长率达到300%以上。
渠道是基础，队伍是关键。在期交业务转型过程中，华夏人寿银保积极引导渠道和转变队伍销售习惯，打造高技能、高绩效、高素质的“三高”银保团队。华夏人寿为了快速推进期交产品销售，华夏银保建立了一整套有利于客户经理销售期交业务的营销管理体系。首先，在制度层面，华夏人寿研究出台了新版基本法，加大期交考核比例，以期交业务占比来确定晋升资质。其次，从执行层面，华夏人寿强化期交销售技能的培训，在全国推行“期交突击连”训练模式，将全国分为华中、华西、华东三个区域，由总公司选取拔专业讲师，组织严格的销售、通关训练。训后注重华夏人寿结业学员的追踪督导，强化业绩日、周、月的跟踪，取得了良好的效果。
值得一提的是，华夏人寿银保十年期期交产品即将上线。新的产品将与现有五年期产品形成互补，使华夏人寿的银代产品体系更加丰富。
整体联动，千网工程标准化
“渠道为王”是银保管理中耳熟能详的一句话，银行保险业务持续稳定的发展离不开渠道建设。如何进行有效的渠道开拓、规范网点经营以及提升网点产能都是渠道建设的重要环节。2009年，华夏人寿华夏银保在渠道经营上，“开拓与维护”并重，在保持工、农、建、邮储银行等核心渠道的基础上，大力拓展华夏银行、民生银行等新兴渠道，实现渠道发展均衡化；深化千网工程质量，按照“量—有质的量—有质的量的扩张”的步骤来实施千网工程，逐步提升网点利用率与经营能力；华夏人寿调整“千网工程”考核，在原有对公司网点经营的趸交考核基础之上，注入期交元素，按照期交业务确定网点计划与网点标准；华夏人寿注重银保通系统建设，实现主渠道的银保通销售，目前各银行渠道银保通出单率已经超过六成，这也标志着华夏银保销售进入了一个崭新的技术支持平台。
全员行动，严把风险管控关
据华夏人寿相关负责人介绍，华夏人寿将银代销售产品中风险管控环节视为管理中的生命线，从内勤督导管理到客户经理的产品介绍，都深化了风险管控的意识。从华夏人寿总分公司到渠道网点深入开展风险管控的自纠自查，并组织销售、财务、产品、运营、风险管控等多部门参加的检查小组，分赴各分支机构对自查自纠情况进行验收，再次排查风险点，发现的问题彻底整改。
另外，华夏人寿为加强业务品质管理和风险控制，实行严格的100%电话回访，特别是期交销售引入出单前100%电话回访，华夏人寿总公司定期抽查回访录音，保证了这一制度的顺利实施。
同时，为强化业务人员的经营品质，在新基本法中，华夏人寿将业务人品质考核得分计入薪资标准，制定了银保客户经理从业守则“十要十不要”，规范展业行为，提高从业道德。尤其在防范销售误导上，更是要求如实向客户解释保险条款,特别是保险责任、除外责任、犹豫期和现金价值表,让客户了解保险产品的费用结构和产品特点,清楚购买保险后享有的权利和承担的义务。