在个险业务上，华夏借鉴太平人寿“三高”团队模式，提出建设“三有团队”，即“有速度的新兵、有规模的精兵、有信仰的团队”，通过“挖角”迅速组建新的团队架构，利用“白板”实现产能最大化。与太平不同的是，在人才金字塔中，华夏着力做实“腰”的部分，不一味追求高素质、高产能团队。
在团险业务上，注重团险福利保障、意外险以及短期险业务。“我们对规模资金型业务坚决不做，” 华夏人寿曹湛表示“其实短险在一年两年内就可以盈利。”
在银保领域上，新公司创建初期，银保为寿险公司现金流做出一定贡献。目前，华夏在银保产品线上包括分红险、万能险，并与农行、建行、华夏银行(建立全面业务合作协议，也将与工行、交行建立联系，曹透露公司正酝酿上市投连险。
华夏人寿曹湛透露，华夏把目标锁定在百强县，首先试点的是江苏与河南。其计划根据属地原则，设立营销中心，通过营销团队作业的方式，深入到社区、厂矿、机关，通过流动宣讲的方式把保险产品“演”出来。
此举意味着传统的代理人制被打破，华夏人寿曹湛表示营销中心人员配备将不超过10人，包括一个营销部经理，两个辅助的内勤，两个企业和社区联络员。曹湛希望通过营销模式改变整个成本结构，使产品更加便宜，在让利消费者的同时增加价格竞争力。
在代理人制营销成本高、竞争激烈的上海、广州等中心城市，华夏将探索少而精的顾问行销模式，不搞人海战术。华夏人寿曹湛预计，这些在金字塔顶端的高素质人才，其产能将是一般代理人的六到八倍。
在中心城市实现顾问行销、县域市场流动式营销，一般城市代理人制，大力发展经代、电销，如此复杂的销售渠道给曹湛带了不小的压力，他坦言：“多渠道给IT建设提出了非常高的要求，我们将在可承受的成本中，进行突击。”
当前的保险行业呈现寡头垄断，前五家保险公司在整个行业占据了85以上的市场分额，而作为一家成立一年多的中小型寿险公司，华夏人寿有着独特的经营战略，在保险圈摸爬滚打了十余年的华夏人寿曹湛总经理在接受和讯网专访时表示：“对外我们不显山露水，但是要在缝隙和细分市场中寻找机会，做2—3个细分领域的隐形冠军，形成公司的绝对竞争优势。”
据悉，2008年华夏人寿目标保费10亿，这是2007年(1.56亿元)的6.4倍。华夏的信心和“野心”在其高管阵容中可窥其一斑，这家2007年初开业，注册资本仅4亿的寿险公司，迅速“挖角”、“拼将”，打造了一支豪华的高管队伍，拥有平安、泰康等多名老将，平均保险业从业年龄15年以上。
华夏人寿曹湛表示，2008年华夏将进军县域市场，这一领域在中小型寿险公司也是头一例。华夏的“崛起”路径也许还不只于此。
谈到公司的发展战略，华夏人寿曹湛用“主体追随、局部超越、重点突破”12个字概括。一直把创新挂在嘴边的他坦言，无论是销售渠道还是产品策略，新公司都很难逾越市场现有的规律，只能作适当改良，华夏创建以来在业务策略上主张个险、团险和银保。
华夏人寿曹湛号召“节约每一个铜板”，而面对社会责任却毫不犹豫。2008年5月14日，在汶川大地震发生后尚不全面掌握灾情数据的情况下，华夏人寿在同业中率先宣布了为汶川县境内的地震孤儿设立助学基金的承诺：“一直供到他们完成学业，哪怕他未来去国外学习，攻读硕士、博士。” 华夏人寿曹湛的话掷地有声。华夏人寿是第一家兑现承诺的保险公司。华夏人寿曹湛表示，要把这个活动长期化，支持力度会不断加大。在他带动下，公司员工还发起包括捐助行动和志愿者行动在内的“点亮行动”，并将持续进行下去。
在个险业务上，华夏借鉴太平人寿“三高”团队模式，提出建设“三有团队”，即“有速度的新兵、有规模的精兵、有信仰的团队”，通过“挖角”迅速组建新的团队架构，利用“白板”实现产能最大化。与太平不同的是，在人才金字塔中，华夏着力做实“腰”的部分，不一味追求高素质、高产能团队。
在团险业务上，注重团险福利保障、意外险以及短期险业务。“我们对规模资金型业务坚决不做，” 华夏人寿曹湛表示“其实短险在一年两年内就可以盈利。”
在银保领域上，新公司创建初期，银保为寿险公司现金流做出一定贡献。目前，华夏在银保产品线上包括分红险、万能险，并与农行、建行、华夏银行(建立全面业务合作协议，也将与工行、交行建立联系，曹透露公司正酝酿上市投连险。
华夏人寿曹湛透露，华夏把目标锁定在百强县，首先试点的是江苏与河南。其计划根据属地原则，设立营销中心，通过营销团队作业的方式，深入到社区、厂矿、机关，通过流动宣讲的方式把保险产品“演”出来。
此举意味着传统的代理人制被打破，华夏人寿曹湛表示营销中心人员配备将不超过10人，包括一个营销部经理，两个辅助的内勤，两个企业和社区联络员。曹湛希望通过营销模式改变整个成本结构，使产品更加便宜，在让利消费者的同时增加价格竞争力。
在代理人制营销成本高、竞争激烈的上海、广州等中心城市，华夏将探索少而精的顾问行销模式，不搞人海战术。华夏人寿曹湛预计，这些在金字塔顶端的高素质人才，其产能将是一般代理人的六到八倍。
在中心城市实现顾问行销、县域市场流动式营销，一般城市代理人制，大力发展经代、电销，如此复杂的销售渠道给曹湛带了不小的压力，他坦言：“多渠道给IT建设提出了非常高的要求，我们将在可承受的成本中，进行突击。”
当前的保险行业呈现寡头垄断，前五家保险公司在整个行业占据了85以上的市场分额，而作为一家成立一年多的中小型寿险公司，华夏人寿有着独特的经营战略，在保险圈摸爬滚打了十余年的华夏人寿曹湛总经理在接受和讯网专访时表示：“对外我们不显山露水，但是要在缝隙和细分市场中寻找机会，做2—3个细分领域的隐形冠军，形成公司的绝对竞争优势。”
据悉，2008年华夏人寿目标保费10亿，这是2007年(1.56亿元)的6.4倍。华夏的信心和“野心”在其高管阵容中可窥其一斑，这家2007年初开业，注册资本仅4亿的寿险公司，迅速“挖角”、“拼将”，打造了一支豪华的高管队伍，拥有平安、泰康等多名老将，平均保险业从业年龄15年以上。
华夏人寿曹湛表示，2008年华夏将进军县域市场，这一领域在中小型寿险公司也是头一例。华夏的“崛起”路径也许还不只于此。
谈到公司的发展战略，华夏人寿曹湛用“主体追随、局部超越、重点突破”12个字概括。一直把创新挂在嘴边的他坦言，无论是销售渠道还是产品策略，新公司都很难逾越市场现有的规律，只能作适当改良，华夏创建以来在业务策略上主张个险、团险和银保。
华夏人寿曹湛号召“节约每一个铜板”，而面对社会责任却毫不犹豫。2008年5月14日，在汶川大地震发生后尚不全面掌握灾情数据的情况下，华夏人寿在同业中率先宣布了为汶川县境内的地震孤儿设立助学基金的承诺：“一直供到他们完成学业，哪怕他未来去国外学习，攻读硕士、博士。” 华夏人寿曹湛的话掷地有声。华夏人寿是第一家兑现承诺的保险公司。华夏人寿曹湛表示，要把这个活动长期化，支持力度会不断加大。在他带动下，公司员工还发起包括捐助行动和志愿者行动在内的“点亮行动”，并将持续进行下去。